Тема недели

Эдуард Демидов, глава комиссии отельеров Санкт-петербургсого отделения "ОПОРЫ России", вице-президент межрегиональной ассоциации сервисных квартир-апартаментов и главный редактор портала о гостиничном бизнесе Prohotel.ru поделился своим мнением касательно сегодняшней ситуации на гостиничном рынке.

Размещено:

Что такое управляющая компания. Зачем она нужна и какова её эффективность? Ответ дал директор управляющей компании UPRO GROUP Артем Мачульский.

Сегодня Эдуард Демидов, глава комиссии отельеров Санкт-Петербургского отделения "ОПОРЫ РОССИИ" и главный редактор портала о гостиничном бизнесе Prohotel.ru встретился с Артемом Мачульским, директором управляющей компании UPRO GROUP.

-Сегодня я хочу поговорить, о том, что такое управляющая компания. Зачем она нужна и какова её эффективность?

-Я всегда сравниваю управляющую компанию со скакуном. Если у тебя есть прекрасный арабский скакун, но ты не умеешь с ним обращаться, ты нанимаешь жокея, которой побеждает на скаку.

-Не всегда нужно нанимать жокея, который будет управлять скакуном. Если мне это действительно нужно, я буду скакать сам. Это вопрос желания.

-Я никогда не говорил, что управляющая компания нужна всем.

-Надо с этого и начинать. Управляющая компания нужна не всем. Она нужна только избранным.

-На самом деле есть несколько важных причин, по которым собственники заинтересованы в передаче объектов управления. На самом деле, это действительно неумение работать в гостиничном бизнесе по разным причинам. 

Это значит, что человек не компетентен конкретно в этой специфике. Зачастую гостиничный бизнес является непростым объектом для собственников, а если человек прекрасно управляет заводами, пароходами, и у него есть гостиница, ему нет смысла по большому счёту учиться ею управлять. Выбрать управляющую компанию - это вариант получить сразу стабильный доход.

Есть те, кто рассматривает гостиничный бизнес, как новую инвестицию, и хочет сразу получить интересный будущий проект, чем пытаться в этом разобраться самостоятельно. Естественно, основная масса объектов, которые уходят в управление - это те объекты, в которых действительно нужно зачастую исправлять ситуацию. Потому что по той или иной причине у самих собственников это не получается. Ни один отель не сможет выстроить структуру, которую сможет выставить управляющая компания.

-Зачем отелю нужен digital, маркетинг одновременно в трёх местах? Давай для начала поймём, какие объекты тобою управляются, какой объём и т.д. То есть ты готов взять в управление 1000 номеров? 100 объектов сразу?

-Да.

-Бери ношу по себе, чтоб не падать при ходьбе.

-Как показывает практика, у нас есть разное количество объектов. Есть два отеля: в одном - 29 номеров, в другом - 54. Всего 84 номера, но это считается, как один объект. Есть также объект на 450 номеров. Сказать о том, что количество затрат и проблем, связанных с объектом и его управлением и сложностями прямо пропорционально номерному фонду невозможно. Например, у вас есть 5 номеров или 450, или 1000, количество проблем в этих объектах сопоставимо: одни и те же функциональные обязанности, одна и та же структура (в маленьких отелях она будет немножко оптимизирована), одни и те же задачи, одни и те же показатели. При этом у большого отеля есть некоторые преимущества: работа с группами, возможность двигаться в цене, в отличие от малого отеля, поэтому нас интересуют достаточно крупные объекты. 

Мы не заинтересованы в небольших объектах, а небольшие объекты не заинтересованы в нас. Позиция нашей компании заключается в том, что мы не хотим быть обременением для собственников. Мы часто слышим от собственников, что они подписали с управляющей компанией совершенно ужасные условия по договору, они их не устраивают, а выйти из договора безумно дорого. И это проблема. Мы кардинально переворачиваем представление о рынке. Для нас это абсолютно взаимовыгодное и приятное сотрудничество.

-За многие годы, находясь на рынке, для себя я понимаю, что вопрос псевдоконкуренции в нашей стране, это действительно псевдоконкуренция, потому что мы громадная страна со множеством регионов. И конечно же, существует очень много управляющих компаний. Поэтому и возникает вопрос вынужденной конкуренции в сокрытии каких-то внутренних моментов, также использование промо материалов и digital-технологий, которые мы используем в социальных сетях. Расскажи, пожалуйста, на каких условиях вы предлагаете отелю сотрудничать с вами? Что вы называете комфортными условиями? Почему вы говорите, что это может быть только для объекта, который относится к категории малых средств размещения?

-Секретов никаких нет. Всё согласно канонам рынка. У нас точно также, как и у большинства компаний есть базовая ставка. Вознаграждение, которое выражается в небольшом проценте с оборота; у нас есть поощрительная ставка, которая зависит от операционной прибыли отеля. В отеле, например, может быть 3 специалистов по бронированию и им нужно платить три заработных платы, а в центральном офисе у вас уже есть центральное бронирование, в которое можно вложить одну ставку, а получать три. Но здесь скорее идёт сама оптимизация этих расходов.

-В этом случае происходят некоторые нарушение правильности практики международного формата в поведении, потому что компании, которые занимаются таким объемом номерного фонда, они собирают ещё достаточно большой пост внутренних платежей, которые являются скрытыми и открытыми. Использования в данном случае твоей торговый марки при управлении каким-то объектов позволяет самим клиентам опознавать качество предоставляемых услуг твоей компании. У тебя же есть контроль качества, правильно? Ты можешь работать под торговой маркой компании UPRO GROUP, но использовать для отеля другую франшизу. Почему тогда в этой ситуации ты уходишь от системы международного формата?

-Во-первых, почему я должен им следовать? Мы достаточно во многом отличаемся от наших коллег, в том числе западных. Я же говорю, что цифры, которые я назвал они тоже весьма условны. Это база, от которой мы всегда отталкиваемся. Почему малому объекту это может быть не интересно. Пример: зарабатывал собственник на своем отеле, к примеру, 10 млн. Привлекаем управляющую компанию, считаем потенциаль объекта, выходит, что можем заработать не 10, а 13 млн. + 30% серьёзной цены.

-Это нужно, чтобы получить меньшую прибыль, но при этом освободить свою инвестиционную возможность, чтобы развить какое-то другое направление или сформировать другой объект.

-Безусловно. Если мы говорим о том, чтобы не следовать мировым практикам, я открыто могу об этом говорить. Я не буду говорить о том, что мы единственная компания, но насколько мне известно, я таких еще не встречал. Мы управляющая компания, которая

обеспечивает собственнику гарантированную доходность под нашим управлением. Мы несем реальные риски, в том числе, финансовые при управлении объектом.

-Сколько сейчас у вас находится объектов в управлении?

-На текущий момент у нас 5 отелей. 4 находятся в Крыму, 1 в Московской области и в настоящее время мы рассчитываем на подписание ещё одного ряда проектов.

-А какой вообще объём номерного фонда?

-Я немножко плаваю в цифрах, в связи с реконструкцией одного из отелей, у нас около 1000 номеров.

-Да, действительно это довольно большая цифра. Я недавно столкнулся с таким словом, из-за которого у меня произошел конфликт с людьми, в том числе с теми, которые рассказывают об этом с больших сцен.Слово это называется KPI. 

Скажи, пожалуйста, как ты относишься к KPI?

-Не так давно на том самом мероприятии, на котором мы с тобой виделись, наш операционный директор выступал батле на тему KPI. У нас весьма нестандартный подход в компании, начиная со стратегического планирования. Чтобы было понятно, стратегическая цель на 2019 год была увеличить оборот компании по сравнению с 2018 годом вдвое. На 2020 год увеличить ещё вдвое. Использование системы KPI - это мотивация или в демотивации для персонала, в нашем понимании.

В самом деле есть достаточно развернутая философия по этому поводу, это достаточно скользкая тема. Пример: мой KPI - заработать 1000 рублей. Эту сумму я могу заработать очень разными способами: могу пойти и заработать, могу пойти занять и могу украсть. Одна и та же 1000 рублей, а какая разная. И второе, когда у меня задача стоит, я смотрю только на неё и пропускаю другие возможности. Наша позиция - хорошая заработная плата для человека должна быть, как воздух.

-Какая хорошая? Что такое хорошая?

-Для каждого она своя.

-У тебя же выработана определённая позиция в компании, которая называется «хорошая заработная плата»?

-Мы всегда платим зарплату, которая равна зарплате другой аналогичный компании, при условии оплаты премиальных.

-Я всё равно не понимаю, ты можешь дать какую-то конкретную цифру о том какая минимальная зарплата какого-то сотрудника какого-то подразделения? Чтобы можно было ориентироваться, и я знал, что такое у вас хорошие деньги.

-Это уже хороший вопрос. Я не могу на него ответить.

-Почему? Вы обманываете людей?

-Нет, ни в коем случае. Если средняя заработная плата у нас сейчас по продажам 50 тысяч + 15 тысяч при выполнении KPI, что получается 65 тысяч. Приведу пример: наша заработная плата равна среднерыночной, но при условии, что KPI уже выполнен. Мы всегда требуем очень много, это соразмерно. Мы берём тех людей, для которых результат

наиболее важен. Мы не хотим стимулировать людей деньгами напрямую, их должен стимулировать собственный результат.

-Это, безусловно, очень интересно. Мы плавно перешли к вопросу найма персонала. Ты берешь сразу обученных людей или учишь сам? И как, в конце концов, ты сохраняешь ядро команды? Например, те же самые бронисты - это единая сцепленная схема, которая работает единым мозгом при этом она секторально может быть разделена, потому что отели находятся в разных местах и категория поселения тоже может быть разная. В этой ситуации, если у тебя единый сцепленный мозг начинает разваливаться, плазма из него течёт, то у тебя возникают проблемы, связанные с содержанием оперативной информации. В самом начале я сталкивался с тем, уход одного сотрудника, возможно, даже не ключевого из службы бронирования мог стать катастрофой. Это сейчас настолько неактуально и смешно, потому что сейчас работа строиться только на работе. Если человек пришел, и он не работает, то тогда он не нужен. Если в отделе бронирования все же есть текучка кадров, что делать?

-Во-первых, система компании настроена таким образом, чтобы в любой момент времени компания могла лишиться любого сотрудника. Неважно, по каким причинам. Система ни в коем случае не должна зависеть от человека. Неважно, это сотрудник клининговой службы или это генеральный менеджер отеля, система равно не должна от этого зависеть. То есть в любой момент времени можно убрать любого человека, система должна прекрасно дальше работать.

-Я с уверенностью заявляю будущем собственникам, что если вы позволите себе доверить этой управляющей компании свой объект, то как бы его не шантажировали, как бы сотрудники не «халявили» или пытались бы что-то выведать, работа вашего объекта не подвергнется никакой угрозе. Я все правильно сказал?

-Да. Мы компания, которая гарантирует финансовый результат собственнику за счёт собственных финансовых средств и за счет собственной модели.

-У меня следующий вопрос, основанный на моем опыте. Я работаю в системе малых и средних гостиничных объектов всю свою жизнь. Я сталкивался с крупными отелями, имеющими большой товарооборот. Я стараюсь туда не лезть, потому что чаще всего приходится сталкиваюсь с одной простой вещью - собственник берет все деньги и отнимает от них чуть-чуть или не отнимает вовсе и говорит, что у него это будет какая-то сумма. Например, 100 млн. Безусловно, подходя к этому объекту, мы понимаем, что это не 100 млн., а, например, 65, потому что остальное съела операционная система. Но мы доказать этого не можем. Хорошо, если была система учета, но к ней обычно не подпускают. В этой ситуации в крупных объектах мы чаще всего сталкивались в буквальном смысле с обманом. Что ты делаешь в таких ситуациях?

-Мы никогда не зайдём в договор, не получив для себя гарантии.

-Какой?

-Фактической, бухгалтерской и управленческой отчётности.

-Ты пришёл в объект и видишь, что там по твоим расчетам только 65 млн., а тебе собственник говорит - 80 млн. (15 млн. ему еще дядя Вася приносил). Таким образом, у тебя есть бухгалтерская отчетность и его честное слово.

-Если мы верим в честное слово, то нужно поверить и в мой тезис о том, что взаимовыгодное и равное сотрудничество должно иметь гарантии. Вас обманывали часто?

-Бывало (снова смеется). Тогда, скорее всего, договора не будет. В завершении поговорим о том, какая сезональность в Крыму? Май-сентябрь?

-Скорее, июнь-сентябрь.

Сегодняшняя беседа получилась очень насыщенной и продуктивной. Также удалось выяснить, что у Артема Мачульского за последние 2 года наметилось уменьшение количества занятости.

Эта беседа с директором управляющей компании UPRO GROUP была первой, но точно не последней.

До новых встреч!


  источник: Prohotel.ru

Комментарии к статье пока отсутствуют. Будьте первым!
Для добавления комментариев необходимо авторизоваться на портале.

Обсуждение ВКонтакте

Обсуждение на Facebook

Новости этого источника